Вся история реинжиниринга, кажется, подтверждает старую формулу о том, что универсальных решений в этой области не существует. Но так ли она безусловна?
На протяжении уже более десяти лет идея реинжиниринга бизнес-процессов является скорее броским маркетинговым лозунгом, чем методологически поддержанным направлением консалтинговой деятельности. Основополагающие работы, посвященные реинжинирингу бизнес-процессов, акцентируют внимание на технологиях обсуждения, этапах и методах принятия решений, принципах проведения изменений, а собственно методов реинжиниринга касаются чрезвычайно деликатно. И поскольку канонические методы реинжиниринга так и не сложились, само это понятие в значительной степени размылось. Реинженирингом называют любое, даже локальное изменение бизнес-процессов. К реинжинирингу стали относить также адаптацию процессов компании под типовые платформенные решения при внедрении корпоративных систем управления — SAP R/3, BAAN и др. А методология реинжиниринга консалтинговой компании по-прежнему остается лишь обобщенным опытом ее консультантов.
Причину такого положения один из основоположников концепции реинжиниринга Том Давенпорт видит в том, что в этой области «универсальных решений не существует» [1]. Вся история реинжиниринга, кажется, подтверждает эту формулу, но так ли она безусловна? В течение последних лет компания IBS выполнила для заказчиков из различных отраслей серию проектов по оптимизации бизнес-процессов (мы предпочитаем именно этот термин, полагая его более формализуемым, чем «реинжениринг»). И те решения, которые в первых проектах разрабатывались как уникальные, в последующих применялись уже как типовые.
Описанию этих решений и посвящена данная статья. А судить о том, перерос ли обобщенный опыт этих проектов в нечто большее (например, в методологию реинжиниринга), мы предоставляем нашим читателям.
Критерии и результаты
Начнем с того, что пытаться решить задачу оптимизации чего-либо (бизнес-процессов в том числе) невозможно, не имея по крайней мере критериев.
Следуя заявленной формуле оптимального бизнес-процесса, для построения критериев оптимизации необходимо сформулировать бизнес-цели предприятия и разработать количественные способы оценки степени их достижения. Наиболее подходящим инструментом для решения этой задачи нам представляется методика сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).
Данная методика предполагает формирование дерева целей компании в терминах бизнес-целей, критических факторов успеха, ключевых показателей деятельности и мероприятий (действий). Построенное таким образом дерево целей обеспечивает возможность координации различных уровней управления компанией (стратегического, тактического и оперативного) на основе использования согласованной системы ключевых показателей деятельности. Общая модель этих взаимосвязей приведена на рис. 1.
Рис. 1. Взаимосвязь КПД с различными уровнями управления
Таким образом, мы приходим к пониманию оптимального бизнес-процесса как процесса, обеспечивающего достижение целевых значений КПД компании. Формальные ориентиры (ограничения) процессов — такие, как время исполнения, используемые ресурсы, качество результата и т. д. — должны определяться на основе целевых значений КПД. Процедуры же получения фактических значений измерителей, используемых для вычисления значений КПД и формирования отчетов, должны быть встроены в бизнес-процессы и привязаны к их конкретным шагам (функциям).
Пример №1
Одним из важных показателей, характеризующих эффективность деятельности телекоммуникационной компании по продаже ее услуг, является количество отказов клиентов от подписания подготовленного контракта. Достижение заданного целевого значения этого показателя является критерием оптимальности (возможно, не единственным) бизнес-процесса «Продажа услуги», а его фактическое значение определяется в ходе подготовки и подписания конкретных контрактов, то есть при реализации данного бизнес-процесса.
Рассмотрим возможные результаты, которые следует иметь в виду, начиная проект оптимизации бизнес-процессов.
Оптимизация бизнес-процессов обычно начинается с анализа их текущего состояния в компании и попытки их реструктуризации, то есть с изменения состава и порядка выполнения функций и их исполнителей. Этот этап, безусловно, необходим, хотя бы потому, что в ходе его выполнения, возможно впервые, в компании появляется формализованное описание бизнес-процессов — пусть и в состоянии «как есть» или лишь немного улучшенных.
Но поскольку существенных улучшений на этом пути обычно достичь не удается, приходится искать более радикальные решения в области организации бизнеса или в сфере его управления.
Изменение структуры бизнес-процессов может привести и, как правило, приводит к изменениям в организационной структуре. В простых случаях они выражаются в передаче определенных функций и соответствующего персонала из одного подразделения в другое. В более сложных случаях отдельные подразделения или вакансии могут быть упразднены или, наоборот, созданы. В радикальных ситуациях сама возможность что-либо усовершенствовать в бизнес-процессах может оказаться связанной с необходимостью коренной перестройки организационной структуры компании.
Подчеркнем: здесь трансформируется традиционная для реинжиниринга причинно-следственная связь. Необходимость изменения бизнес-процесса (но не сами изменения) приводит к изменениям в организационной структуре, а уже они порождают новую структуру бизнес-процесса. Некоторые такие решения, связанные с переходом на матричную организационную структуру компании, мы рассмотрим.
Существенные изменения как в структуре бизнес-процессов, так и в организационной структуре затронут интересы очень многих людей в компании. А это значит, что их осуществление не будет простым и управление изменениями в компании, скорее всего, потребует применения специальных организационных форм. В качестве таких форм мы рассматриваем программы совершенствования системы управления компании.
Возможное содержание этих программ и методы управления ими также являются, на наш взгляд, предметом проекта оптимизации.
Источник:
